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Alexander R. Moser HR Consulting

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© 2019 by Alexander R. Moser 

Impressum / Datenschutzrichtlinien

Meine Beratung unterstützt Sie, ein wirkungsvolles Kompetenzmodell und / oder eine agile HR Organisation zu konzipieren und die Umsetzung zu realisieren, z. B. in der HR Strategieentwicklung sowie bei der Organisations- und Team-Entwicklung. Nehmen Sie mit mir Kontakt auf, damit wir uns über die komplexe Thematik unterhalten können, sowie gemeinsam einen pragmatischen und dennoch fachlich fundierten Ansatz zur Realisierung entwerfen können.

Ressourcen- und anforderungsorientiertes Modell

Ressourcen

Wie können Ressourcen gewonnen, aktiviert, regeneriert und wachsen?

Anforderungen

Welche Anforderungen sind nötig, um ein gewünschtes Arbeitsverhalten zu zeigen?

Kompetenzen

Wie können die Anforderungen zu allgemeinverständlichen, tätigkeitsbezogenen Kompetenzen formuliert und zusammengefasst werden?

Leistungen

Welche Leistungen werden von den Individuen erwartet?

Kompetenzen alltagssprachlich und nahe an Leistungskriterien zu formulieren, hat den Vorteil, dass die Kommunikation eines Kompetenzmodells erleichtert wird. Nachteil ist, dass zum Beispiel "Führungskompetenz" spätestens dann eine Zerlegung erfordert, wenn es darum geht, die Kompetenz zu messen (Krumm et al., 2012). Deshalb können wir uns der Aufgabe nicht entziehen, den ressourcenorientierten Ansatz anzuwenden und die angesprochenen Anforderungen und Ressourcen (Leistungspotenziale) zu beschreiben. 

 

Die konsequente Verfolgung einer agilen HR Strategie ist eng mit einem unternehmensspezifischen Kompentenzmodells verknüpft. Es erscheint in vielen Branchen u. a. in Folge der globalen Digitalisierung als unumgänglich, eine agile Strategie umzusetzen, weil die Anpassungsfähigkeit entscheidend für das Überleben einer Organisation ist. 

 

Ressourcenansatz als Grundlage für ein Kompetenzmodell und somit für die Entwicklung eines

ganzheitlichen HRM

Will man einen integralen Ansatz im HRM (Human Resource Management) anstreben, dann führt kaum ein Weg an den Kompetenzmodellen vorbei. Dadurch wird wirkungsvoll verhindert, dass sehr viele und voneinander lose existierende Teilkonzepte wie z. B. Personalauswahl, Personalentwicklung, Nachwuchsplanung, Erfolgsbeteiligungen u. a. implementiert werden, die die Verfolgung eines integrierten Ganzes und strategiegeleitetes HRM fortwährend sabotieren.

 

Kompetenzmodelle haben einen entscheidenden Vorteil für die Praxis: Sie sind kommunizierbar und damit verständlich.

 

Kompetenzen bauen aber letztendlich auf den Anforderungen einer Funktion auf, die psychologische Konstrukte darstellen. Hier greift somit wieder der Ressourcenansatz: Es kann ein solides und unternehmensspezifisches HR Gesamtkonzept entstehen, welches die Strategie eines Unternehmens bedeutsam unterstützt.

Intendierte Auswirkungen des Kompetenzmodells auf die wichtigsten Module eines HR Managements 

Durch die Schaffung der funktionsspezifischen Kompetenzen ergeben sich Profile, welche die unterschiedlichen Schwierigkeits-niveaus verschiedener Funktionen abbilden. Damit wird die Voraussetzung geschaffen, dass Anforderungen von unterschiedlichen Stellen vergleichbar werden.

 

Die Verwendung eines Kompetenzmodells und der Einsatz von Anforderungs- oder Kompetenzprofilen bieten folgende Vorteile:

  • Grundlage für ein integriertes Personalmanagement

  • Abbildung von Fach- und Führungskarrieren

  • Transparenz innerhalb des Unternehmens mittels eines Kompetenzportfolios

  • Förderung und Motivation von Talenten und Schaffen von Entwicklungsperspektiven

  • Einheitliche Grundlage für Talent Pool und Klärung der Nachfolgeplanung

Agility Strategy

Ausrichtung der HR Organisation an die Agility Strategy

Die durch das Modell definierten Kompetenzen werden systematisch in die HR Module (z B. Recruiting) integriert. Die Business Units werden so aufgrund des Kompetenzmodells ganz gezielt in ihren strategisch relevanten Ressourcen unterstützt. Dadurch werden diese befähigt, die geeigneten Human Resources und Leistungspotenziale strategiekonform zu gewinnen, aktivieren, regenerieren und zu fördern.

Empowerment der Business Units durch das HRM

An unten stehendem Beispiel ist nun leicht ersichtlich, wie dienlich ein Kompetenzmodell mit zugrunde gelegten psychologischen Anforderungen einer Funktion sind:

  1. Zuerst wird die Vision und die Unternehmensstrategie definiert.

  2. Darauf basierend werden Kompetenzen beschrieben, die die Agility Strategy unterstützen sollen.

  3. Anschliessend werden die zur Bildung der Kompetenzen benötigten Anforderungen abgeleitet. 

Sowohl bei der Rekrutierung, Personalentwicklung, Performance und Talent Management, Nachwuchsplanung wie auch in der Personalhonorierung (Löhne, Boni) u. a. sind diese Anforderungen strategisch relevante Kriterien. Mit Einbezug aller Kompetenzen entsteht damit ein integriertes HR Management mit entsprechender fokussierter und handlungsleitender Wirkung auf das gesamte Unternehmen.

Beispiel / Annahme: Die Geschäftsleitung hat von der Corporate Agility Strategy ableitend nachfolgende (eigenschaftsbasierte) Kompetenzen formuliert:

“Selbständigkeit und Eigeninitiative ist in unserer täglichen Arbeit essentiell.” 

Hierfür dienen längst schon erforschte psychologische Anforderungen (Tiefenstruktur). In diesem Falle sind bspw. die Gewissenhaftigkeit, Leistungsmotivation, Flexibilität, Handlungsorientierung und Gestaltungsmotivation (Persönlichkeitsanforderungen) angesprochen. Sie können z.B. mit dem BIP® zuverlässig gemessen werden:

 

“Bevor ich mich Freizeitaktivitäten zuwende, erledige ich alle anstehenden Arbeiten.” [Gewissenhaftigkeit]

“Aufgaben, bei denen ich die Genauigkeit der Arbeit kontrollieren muss, kommen meine Fähigkeiten entgegen.” [Gewissenhaftigkeit]

“Ich beschäftige mich lieber mit Aufgaben, bei denen ich abschätzen kann, was mich erwartet.” [Flexibilität]

“Ich empfinde es als Herausforderung, wenn ich mit unvorhergesehenen Situationen konfrontiert werde.” [Flexibilität]

“Wenn ich zu Hause arbeite, fällt es mir leicht, pünktlich anzufangen.” [Handlungsorientierung]

“Manche Kollegen denken, ich dränge zu stark auf Veränderungen, wenn ich mit ihnen zusammenarbeite.” [Gestaltungsmotivation]

"Ich setze mir bevorzugt Ziele, die ich mit Sicherheit erreichen kann." [Leistungsmotivation]

 

Ressourcenansatz als Grundlage für die Entwicklung einer Corporate Agility Strategy

Corporate Agility Management ist ein Versuch auf die zunehmend anspruchvoller werdenden Veränderungen der Umwelt und Kontexte eines Unternehmens eine Antwort zu geben. Der Ansatz ist gewiss nicht neu, aber im Gegensatz zu früher in aller Munde. Stetige Veränderungen destabilisieren Organisationen strukturell und prozessual mit all seinen Folgen auf die Unternehmen und den Mitarbeitenden. Um im Wettbewerb zu bestehen, rücken Strategien in den Vordergrund, die die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an sich ständig verändernden Bedingungen verbessern sollen (Ganguly & Nilchiani, 2009).

HR Agility Strategy: Neues Verständnis des HRM erforderlich

 

Die eigentliche Frage lautet, wie sich das HR Management (zunächst mal ohne Administration) denn ausrichten sollte, damit eine agile Organisation gefördert und aufrechterhalten werden kann. Die Antwort liegt wiederum in den menschlichen Ressourcen. Sie müssen dem Unternehmen sehr schnell und in adäquater Ausprägung zur Verfügung stehen, damit die zunehmend schnelleren Veränderungen getragen werden können: 

 

Der Fokus muss auf der Gewinnung, Aktivierung, Regeneration und dem Wachstum der Humanressourcen liegen, dies jedoch unter der expliziten Berücksichtigung der schnellen und effektiven Anpassungsfähigkeit an die kontextuellen Veränderungen. Anforderungs- resp. kompetenzgerechtes HRM wird unumgänglich. Daraus ergibt sich eine neue Strategie für die Personalpolitik. Die HR Abteilungen müssen sich rüsten und sich grundsätzlich neu organisieren, wenn sie die Transformationsprozesse in einem Unternehmen zu mehr Agilität strategiekonform, massgeblich und nachhaltig mitgestalten und professionell sicherstellen wollen.

 

Das Wichtigste ist die Befähigung des Managements der Business Units, die menschlichen Ressourcen wertschöpfend einzusetzen. Sie sollten grundsätzlich allein lebensfähig sein. Eine Bottom-up-Gestaltung mit hoher Autonomie der Business Units ist eine notwendige Bedingung, damit sie den Anforderungen einer effektiven und agilen Suborganisation in einem polyzentrischen Gesamtsystem gerecht wird. Das Empowerment des mittleren Managements ist demgemäss entscheidend.

 

Welches sind mögliche agile Kompetenzen?

  • Zeigt positive Einstellung, Widerstandsfähigkeit und Offenheit gegenüber Veränderungen, Prozesse und Strukturen

  • Fühlt sich wohl in mehrdeutigen und in einer Vielzahl von Situationen 

  • Kann effektiv mit Individuen oder Gruppen mit unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen zusammenarbeiten

  • Fördert die Flexibilität anderer, indem die Vorteile von Innovation und Veränderung für den Gesamterfolg der Organisation hervorgehoben werden

  • Nimmt die notwendigen Änderungen vor, um neuen Anforderungen zu erfüllen

  • Bietet eine Umgebung an, die zum Experimentieren anregt und innovative Anstrengung belohnt und anerkennt

  • Stimuliert den Ideenfluss aller Mitarbeiter mit dem Ziel, neue, kommerziell realisierbare Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln

  • Hilft anderen, bahnbrechende Ideen, neue Perspektiven und neue Möglichkeiten zu entwickeln und zu identifizieren

  • Besitzt ein hohes Mass an situationalem Bewusstsein und Selbstachtsamkeit

  • Ganzheitliches (systemisches) Denken als Fähigkeit, Kausalitäten und andere Zusammenhänge zu verstehen

  • Persönliche Integrität steht im Vordergrund, um Vertrauen, Loyalität und Unterstützung in Gruppen zu stärken u. v. m.

Kurzum, die HR Verantwortlichen (als Agility Facilitators) müssen HUMAN RESOURCES MANAGEMENT betreiben und sollten sich lediglich einem einzigen Ziel verschreiben: Die Business Units unterstützen, damit diese selbst befähigt werden, die geeigneten Human Resources und Leistungspotenziale zu gewinnen, aktivieren, regenerieren und zu fördern. Die Wertschätzung derselben durch das Management ist indes eine notwendige Bedingung. Das HR Management wird explizit beauftragt, dieses Empowerment u. a. in Form von Ausbildungen, methodengeleiteten Einzel- und Gruppen-Coachings, Short-Assessments und On-the-Job-Trainings sicherzustellen. Ferner muss es für moderne und dezentrale ERP-Systeme besorgt sein. Konkret würde dies bedeuten, dass die HR Verantwortlichen Sorge dafür tragen müssen, die Linienvorgesetzten in folgenden Aspekten zu schulen:

  • Durchführung strukturierter und anforderungsrechter Rekrutierungen 

  • Moderation / Führung von zielorientierten Konfliktgesprächen 

  • Strategiekonforme Entwicklung ihrer Mitarbeitenden 

  • Vertrauenswürdiges Mentoring ihrer Mitarbeitenden 

  • u. a.

Notgedrungenerweise muss sich schliesslich der beratende Teil des Personalmanagements entsprechend aktualisieren:

Relevante Dimensionen für eine wirkungsvolle HR Organisation
 

  • HR Erfolg: Was und wer definiert den HR-Erfolg?

  • HR Strategie: Was ist der Zweck, der Auftrag oder die Strategie der Personalabteilung? Welche Organisationsfunktion erfüllt sie  tatsächlich?

  • HR Design: Wie ist die Personalabteilung organisiert?

  • HR Ressourcen: Welche und wie unterstützt die Personalabteilung die Ressourcen im Unternehmen?

  • HR Tools / Digitalisierung (Informationsverarbeitung): Wie kann die Personalabteilung auf Informationen zugreifen, um bessere Entscheidungen zu treffen resp. zu unterstützen?

  • HR Lösungen / Practices: Wie entwickelt und übergibt die Personalabteilung Lösungen?

  • HR Mitarbeitende: Was müssen HR Mitarbeitende mitbringen, wissen und tun, um effektiv zu sein?

  • HR Arbeitsstil: Wie geht die Personalabteilung bei seiner Arbeit vor?

  • HR Image: Wofür ist die Personalabteilung bei allen Anspruchsgruppen bekannt? Wie wird sie von ihnen wahrgenommen?
     

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Alexander Roger Moser

MSc in Psychologie UZH / FSP

HR Consultant &

Wirtschaftspsychologe &

Active Sourcer