Leadership Workload Check (LWC)
Wir erleben es täglich in unserer Arbeit mit Führungskräften:
Die Leitungsebenen stehen unter einem stetig wachsenden Druck, mit begrenzten Ressourcen und zunehmender Komplexität umzugehen.
Alle sehen, dass die Belastung kontinuierlich steigt – aber kaum jemand kann sie wirklich steuern oder gezielt reduzieren. Der Arbeitsmarkt wird härter, Strukturen verdichten sich, und die Anforderungen wachsen schneller als die verfügbaren Kapazitäten.
Die Folgen sind spürbar: Wenn Führungskräfte überlastet sind, wirkt sich das auf die gesamte Organisation aus – es kommt zu steigender Fluktuation, erhöhter Krankheitsquote, Reibungsverlusten und innerer Kündigung. Das kostet nicht nur Energie, sondern auch Geld.
Unser gemeinsames Ziel bleibt dennoch dasselbe:
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Performance sichern
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Wettbewerbsfähigkeit stärken
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Führung nachhaltig entlasten
Dafür müssen wir verstehen, wo die unsichtbaren Ressourcen gebunden sind – und sie gezielt wieder in produktive Bahnen lenken.
Wir als Psychologen und Mediziner sind besorgt und haben mit unserem Know-how konkrete, wirksame Lösungen erarbeitet, um Unternehmen und Organisationen in genau diesem Aspekt zu unterstützten.
Was ist der LWC?
Der Leadership Workload Check (LWC) macht sichtbar, was die Führung oft unsichtbar belastet – und zeigt, wo gezielt entlastet werden kann.
Leitgedanke: “Verstehen, bevor wir verändern.” Wir lancieren nicht einfach einen Workshop, eine Supervison, ein Coaching oder anderes ohne zugrundeliegende Datenbasis.
Der LWC ist ein Messinstrument für Führungsbelastung, basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen der Arbeit- und Organisationspsychologie.
Er besteht aus zwei Schritten:
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Quick-Scan (Online-Survey, ca. 20 Minuten)
– erfasst die wichtigsten Belastungsfaktoren und Ressourcen -
Deep-Dive-Interview (30–45 Minuten)
– vertieft das Verständnis und zeigt Ursachen auf
Durch diesen Mixed-Methods-Ansatz (1+2) entsteht ein umfassendes Bild der Führungsrealität – quantitativ messbar und qualitativ erklärbar.
Welche Konstrukte werden gemessen:
A. Kognitive & mentale Last (Decision Load)
B. Rollen- & Verantwortungslast (Responsibility Load)
C. Schnittstellen- & Systemkomplexität (Systematic Complexity)
D. Interpersonelle Konfliktlast (Conflict Load)
E. Emotionale Last (Emotional Labour)
F. Handlungskrisen & Zielzweifel (Action Crisis)
G. Psychosoziale Arbeitsfaktoren (Job Demands / Resources)
H. Ressourcen & Engagement (Positiver Gegenpol)
I. Erschöpfung & Disengagement (LWC-E)
J. Digitale Komplexität & Technostress (Digital Workload)
K. Psychologische Ressourcen & Führungserleben (inkl. Work–Non–Work Interface)
Die Grafik zeigt den durchschnittlichen Führungsbelastungsindex (FLI) und den Pufferwert für jede Person (P036–P087). Die blauen Balken repräsentieren die Führungsbelastung, die grünlichen Segmente darunter den jeweiligen Puffer. Die gelbe und rote gestrichelte Linie markieren Schwellenwerte (gelb = erhöhte Belastung, rot = kritische Zone), wodurch sichtbar wird, welche Personen sich bereits im potenziell riskanten Bereich befinden.
Die Grafik zeigt eine Risikobewertung des Leadership Workload Check (LWC) über drei Führungsebenen und drei Risikokategorien. Auf der strategischen Ebene liegen die Werte niedrig (1.8–2.2), während die operative Ebene mittlere Risiken (3.0–3.8) aufweist. In der Teamführung steigen die Werte deutlich an (4.2–4.9), was auf ein hohes Risiko insbesondere im Bereich Retention hinweist.
Die Grafik zeigt den Zusammenhang zwischen Puffer/Ressourcen und dem Leadership Workload Index (LWI), aufgeteilt nach drei Gruppen. Während in der kritischen Gruppe (gelb) ein leicht steigender Zusammenhang sichtbar ist, zeigt die mittlere Gruppe (blau) einen leicht negativen Trend und die unproblematische Gruppe (grün) bleibt nahezu konstant auf niedrigem LWI-Niveau. Insgesamt deuten die Verläufe darauf hin, dass höhere Ressourcen die Belastung tendenziell senken – aber nicht in der kritischen Gruppe.
Person 1
Person 2
Person 3
Person 4
Person 5
Person n
…
Burn A: Eine berufliche Erschöpfung hängt typischerweise mit dem Verhältnis zu einer Arbeit zusammen, die als schwierig, ermüdend, stressig empfunden wird.
geringes Mass: ≤ 17
mittleres Mass: 18 - 29
hohes Mass: ≥ 30
Burn A:
Depersonalisation / Empathieverlust ist gekennzeichnet durch einen Verlust an Wertschätzung für andere.
geringes Mass: ≤ 5
mittleres Mass: 6 - 11
hohes Mass: ≥ 12
Burn C:
Die eigene Leistungseinschätzung ist ein Gefühl, das als Sicherheitsventil wirkt und im Falle beruflicher Erschöpfung und Depersonalisation zu einem Ausgleich beiträgt.
geringes Mass: ≤ 33
mittleres Mass: 34 - 39
hohes Mass: ≥ 40 (positiv!)
Die Tabelle zeigt die individuellen Ergebnisse von 27 Mitarbeitenden im Maslach Burnout Inventory (MBI), aufgeteilt in die drei Dimensionen Burn A (emotionale Erschöpfung), Burn B (Depersonalisation) und Burn C (Leistungseinschätzung). Die farbliche Codierung gibt den Belastungsgrad an: grün = gering, gelb = mittel, rot = hoch. Links sind die Personen anonymisiert aufgeführt, während rechts die jeweiligen Punktwerte pro Dimension eingetragen sind. Zusätzlich zeigen die Prozentwerte rechts, wie viele Mitarbeitende je Dimension niedrige, mittlere oder hohe Belastungen aufweisen – ein schneller Überblick über das Burnout-Risiko im Team.