Leadership Workload Check (LWC)
Wir erleben es täglich in unserer Arbeit mit Führungskräften:
Die Leitungsebenen stehen unter einem stetig wachsenden Druck, mit begrenzten Ressourcen und zunehmender Komplexität umzugehen.
Alle sehen, dass die Belastung kontinuierlich steigt, aber kaum jemand kann sie wirklich steuern oder gezielt reduzieren. Der Arbeitsmarkt wird härter, Strukturen verdichten sich, und die Anforderungen wachsen schneller als die verfügbaren Kapazitäten.
Die Folgen sind spürbar: Wenn Führungskräfte überlastet sind, wirkt sich das auf die gesamte Organisation aus – es kommt zu steigender Fluktuation, erhöhter Krankheitsquote, Reibungsverlusten und innerer Kündigung. Das kostet nicht nur Energie, sondern auch Geld.
Unser gemeinsames Ziel bleibt dennoch dasselbe:
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Performance sichern
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Wettbewerbsfähigkeit stärken
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Führung nachhaltig entlasten
Dafür müssen wir verstehen, wo die unsichtbaren Ressourcen gebunden sind – und sie gezielt wieder in produktive Bahnen lenken.
Wir als Psychologen und Mediziner sind besorgt und haben mit unserem Know-how konkrete, wirksame Lösungen erarbeitet, um Unternehmen und Organisationen in genau diesem Aspekt zu unterstützten.
Was ist der LWC?
Der Leadership Workload Check (LWC) macht sichtbar, was die Führung oft unsichtbar belastet – und zeigt, wo gezielt entlastet werden kann.
Leitgedanke: “Verstehen, bevor wir verändern.” Wir lancieren nicht einfach einen Workshop, eine Supervision, ein Coaching oder anderes ohne zugrundeliegende Datenbasis.
Der LWC ist ein Messinstrument für Führungsbelastung, basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen der Arbeits- und Organisationspsychologie.
Er besteht aus zwei Schritten:
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Quick-Scan (Online-Survey, ca. 20 Minuten)
– erfasst die wichtigsten Belastungsfaktoren und Ressourcen -
Deep-Dive-Interview (30 - 45 Minuten)
– vertieft das Verständnis und zeigt Ursachen auf
Durch diesen Mixed-Methods-Ansatz (1+2) entsteht ein umfassendes Bild der Führungsrealität – quantitativ messbar und qualitativ erklärbar.
Welche Konstrukte werden gemessen:
A. Kognitive & mentale Last (Decision Load)
B. Rollen- & Verantwortungslast (Responsibility Load)
C. Schnittstellen- & Systemkomplexität (Systematic Complexity)
D. Interpersonelle Konfliktlast (Conflict Load)
E. Emotionale Last (Emotional Labour)
F. Handlungskrisen & Zielzweifel (Action Crisis)
G. Psychosoziale Arbeitsfaktoren (Job Demands / Resources)
H. Ressourcen & Engagement (Positiver Gegenpol)
I. Erschöpfung & Disengagement (LWC-E)
J. Digitale Komplexität & Technostress (Digital Workload)
K. Psychologische Ressourcen & Führungserleben (inkl. Work–Non–Work Interface)
Die drei zentralen Dimensionen des JD-R-Modells
(Demerouti et al., 2001), die strukturelle Basis des LWC- Instruments:
A) Demands (Anforderungen / Belastungen)
Demands =
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Rollenanforderungen
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Komplexität
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Entscheidungsdruck
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Konflikte
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Zeitdruck
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Arbeitsvolumen
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Systemlast
u. a.
B) Resources (Ressourcen / Pufferfaktoren)
Ressourcen =
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Handlungsspielraum
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Unterstützung
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Klarheit
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Kompetenzen
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Teamklima
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Führungsstil
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Erholung
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Priorisierung
C) Outcomes (Ergebnisse / Folgen)
Outcomes =
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Leistung
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Qualität
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Gesundheit
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Erschöpfung
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Engagement
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Retention / Fluktuation
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Motivation
Die Grafik zeigt den durchschnittlichen Führungsbelastungsindex (FLI) und den Pufferwert für jede Person (1 - 3). Die roten Balken repräsentieren die Führungsbelastung, die grünlichen Segmente darunter den jeweiligen Puffer. Die gelbe und rote gestrichelte Linie markieren Schwellenwerte (gelb = erhöhte Belastung, rot = kritische Zone), wodurch sichtbar wird, welche Personen sich bereits im potenziell riskanten Bereich befinden.
Die Grafik zeigt eine Risikobewertung des Leadership Workload Check (LWC) über drei Führungsebenen und drei Risikokategorien. Auf der strategischen Ebene liegen die Werte niedrig (1.6 - 2.0), während die operative Ebene mittlere Risiken (2.2 - 3.0) aufweist. In der Teamführung steigen die Werte deutlich an (3.3 - 4.9), was auf ein hohes Risiko insbesondere im Bereich Retention hinweist.
Die Grafik zeigt den Zusammenhang zwischen Puffer/Ressourcen und dem Leadership Workload Index (LWI), aufgeteilt nach drei Gruppen. Während in der kritischen Gruppe (gelb) ein leicht steigender Zusammenhang sichtbar ist, zeigt die mittlere Gruppe (rot) einen negativen Trend und die unproblematische Gruppe (grün) bleibt nahezu konstant auf niedrigem LWI-Niveau. Insgesamt deuten die Verläufe darauf hin, dass höhere Ressourcen die Belastung tendenziell senken – aber nicht in der kritischen Gruppe.
Die Grafik zeigt die absolute Häufigkeit, mit der bestimmte Belastungs-, Ressourcen- und Führungsdimensionen in den Interviews erwähnt wurden – getrennt nach einzelnen anonymisierten Fällen (Case 01–07). Jede Zeile ist eine Kategorie, jede Spalte eine Person.
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Rot = hohe Belastung oder häufige Nennung
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Orange = mittlere Belastung oder mittlere Nennung
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Grün = geringe Belastung oder seltene Nennung
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Weisses Plus: deutlich positive Aussage (z. B. „erlebt viel Unterstützung“)
Maslach Burnrout Inventory (MBI)
Burn A: Eine berufliche Erschöpfung hängt typischerweise mit dem Verhältnis zu einer Arbeit zusammen, die als schwierig, ermüdend, stressig empfunden wird.
geringes Mass: ≤ 17
mittleres Mass: 18 - 29
hohes Mass: ≥ 30
Burn B:
Depersonalisation / Empathieverlust ist gekennzeichnet durch einen Verlust an Wertschätzung für andere.
geringes Mass: ≤ 5
mittleres Mass: 6 - 11
hohes Mass: ≥ 12
Burn C:
Die eigene Leistungseinschätzung ist ein Gefühl, das als Sicherheitsventil wirkt und im Falle beruflicher Erschöpfung und Depersonalisation zu einem Ausgleich beiträgt.
geringes Mass: ≤ 33
mittleres Mass: 34 - 39
hohes Mass: ≥ 40 (positiv!)
Die Tabelle zeigt die individuellen Ergebnisse von 27 Mitarbeitenden im Maslach Burnout Inventory (MBI), aufgeteilt in die drei Dimensionen Burn A (emotionale Erschöpfung), Burn B (Depersonalisation) und Burn C (Leistungseinschätzung). Die farbliche Codierung gibt den Belastungsgrad an: grün = gering, gelb = mittel, rot = hoch. Links sind die Personen anonymisiert aufgeführt, während rechts die jeweiligen Punktwerte pro Dimension eingetragen sind. Zusätzlich zeigen die Prozentwerte rechts, wie viele Mitarbeitende je Dimension niedrige, mittlere oder hohe Belastungen aufweisen – ein schneller Überblick über das Burnout-Risiko im Team.
Der Leadership Workload Check (LWC) lässt sich fachlich als ein differenziertes, arbeitspsychologisch fundiertes Diagnoseinstrument einschätzen. Es unterscheidet sich von rein quantitativen Mitarbeiterbefragungen durch seinen Mixed-Methods-Ansatz und den systemischen Fokus.
Fachliche Beurteilung der Stärken und der Methodik:
1. Methodische Fundierung: Mixed-Methods-Ansatz
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Das stärkste fachliche Merkmal des LWC ist die Kombination aus quantitativen und qualitativen Daten ("Mixed-Methods").
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Validität durch Triangulation: Reine Fragebögen (Quantitative Umfrage "Quick-Scan") messen oft nur das "Was" oder "Wie viel". Der LWC ergänzt dies durch strukturierte Interviews ("Deep-Dive"), um das "Warum" und "Wie" zu verstehen. Das erhöht die Aussagekraft der Diagnose erheblich.
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Psychometrische Qualität: Das Instrument basiert auf einem Grundmodell mit 3 Dimensionen (Demands, Resources, Outcomes) und 11 Subskalen. Dass 9 dieser Subskalen bereits validiert sind (2 im Pre-Test), spricht für einen wissenschaftlichen Anspruch und unterscheidet das Tool von einfachen "Meinungsumfragen".
2. Diagnose-Fokus: Systemisch statt Individualisiert
Fachlich ist der Ansatz sehr modern, da er die Ursache von Überlastung nicht primär im individuellen Versagen ("schlecht führen"), sondern im organisatorischen Kontext sucht.
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Sichtbarmachung unsichtbarer Lasten: Das Modell identifiziert "unsichtbare Zusatzlasten" wie unklare Rollen, Schnittstellenprobleme oder ständige Unterbrechungen. Dies entstigmatisiert die betroffenen Führungskräfte und lenkt den Blick auf strukturelle Defizite.
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Ressourcen-Orientierung: Neben den Belastungen (Demands) werden explizit "Ressourcen & Pufferelemente" gemessen. Das entspricht modernen Stressmodellen (wie dem Job Demands-Resources Modell), die besagen, dass hohe Belastung durch hohe Ressourcen gepuffert werden kann.
3. Ergebnisaufbereitung & Handlungsorientierung
Der LWC bleibt nicht bei der Diagnose stehen, sondern zielt auf Intervention ab ("Wirksamkeit vor Aktionismus").
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Evidenzbasierung: Der "Visual Report" ersetzt "Bauchgefühl" durch Daten. Die im Dokument sichtbaren Grafiken (z. B. Risiko-Heatmap, Streudiagramme Puffer vs. LWI) ermöglichen eine schnelle Identifikation von "Hotspots" in der Organisation.
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Mehrstufiger Massnahmenplan: Die Ableitung von Massnahmen erfolgt auf drei Ebenen: sofort wirksame Entlastungshebel (z. B. Delegation), strukturelle Verbesserungen (Prozesse) und kulturelle Entwicklung. Dies deckt sowohl kurzfristige als auch langfristige Organisationsentwicklung ab.
4. Kritische Würdigung (Limitationen)
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Validierungsstatus: Während der Grossteil der Skalen validiert ist, befinden sich zwei der 11 Subskalen noch im "Pre-Test". Dies ist bei neueren Instrumenten nicht ungewöhnlich, sollte aber bei der Interpretation der spezifischen Ergebnisse dieser zwei Skalen berücksichtigt werden.
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Subjektivität: Wie bei allen Self-Reports basiert die Messung auf der Wahrnehmung der Belastung durch die Führungskraft. Dies ist für das Stresserleben zwar die relevante Grösse, sollte aber idealerweise (wie hier durch den Einbezug von Stakeholder-Perspektiven angedeutet ) kontextualisiert werden.